Quel management du travail à l’heure du numérique ?

La transformation numérique du travail bouleverse le management, ou du moins devrait y contribuer… Quel management du travail à l’ère digitale ? Le management classique, hérité des entreprises industrielles, ne cesse d’évoluer. Des postes de manager de proximité se sont développés ces dernières années, qui sont censés être au plus près des situations de travail. Pourtant, le management semble paradoxalement de plus en plus souvent coupé du terrain. Les outils numériques de contrôle à distance cadrent le travail de l’extérieur. La sociologue Marie-Anne Dujarier parle à ce titre de « management désincarné ». Les managers se trouvent à distance de ceux qu’ils managent, dans d’autres bureaux mais aussi à distance hiérarchique. L’auteur prend l’exemple d’un responsable informatique, qui conçoit des systèmes d’information pour des centres d’appels. Entre lui et le premier télévendeur, pas moins de six niveaux hiérarchiques et trois entreprises sous-traitantes sur deux continents ! Les managers sont ainsi amenés à encadrer des salariés dont ils n’ont qu’une image très imprécise de la réalité de leur travail. Moins de place pour le « feeling » essentiel, c’est-à-dire « l’intelligence pratique » au cœur du travail réel (C. Dejours). Les salariés mais aussi les managers se plaignent de cette évolution !

Par le biais des nouveaux outils de contrôle à distance et de pilotage centralisé (messagerie, progiciels de gestion intégrés, ERP, visioconférence, etc.), la transformation numérique est justement ce qui rend possible cette évolution d’une entreprise autrefois centralisée, « verticale », vers une entreprise-réseau, plus « horizontale ». Comme l’écrit le rapport Mettling, « si les fondamentaux de ce qui fait un bon manager restent les mêmes – orientation/résultats et développement des personnes – les  compétences managériales doivent évoluer pour intégrer les caractéristiques du management de projet, du management à distance, mais aussi de l’animation de communautés. C’est largement sur les managers de proximité, déjà très exposés par ailleurs, que repose concrètement une grande part de la réussite ou de l’échec de la transformation digitale » (p. 8). Les managers de proximité doivent ainsi répondre à la demande croissante d’autonomie dans le travail, relayée notamment par les salariés les plus jeunes. Ils doivent travailler à distance avec des salariés nomades ou en ♦„télétravail. Ils doivent aussi gérer des ressources externes, notamment des travailleurs indépendants plus ou moins ♦„ubérisés… Ils doivent enfin se placer dans des logiques de management de projet, fortement collaboratives.

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En clair, le management comme l’organisation du travail évolue. Adieu la hiérarchie centralisée de papa, bienvenue à l’organisation « agile » et collaborative ! Pour l’Ecole de Management de Grenoble, « si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise d’aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction. » Ces équipes, appelées « squads » dans l’entreprise du net Spotify, sont dirigées par des « coachs agiles » qui fixent des objectifs : à l’équipe de trouver le meilleur moyen pour y parvenir ! Anticipation, culture du changement, coopération, capacité d’animer des communautés… Votre équipe est-elle une « mini start-up » dans votre entreprise ? Votre chef est-il un coach agile ? Si oui, vous êtes entré dans le nouvel âge du management !

Cette évolution du management 3.0 reste toutefois plus un projet qu’une réalité. La culture managériale française continue de valoriser le présentéisme et ne sait pas comment gérer des collègues qui ne sont pas « sous la main » ou « sous les yeux »… Le management par objectifs reste davantage un facteur de stress et de compétition entre salariés que de coopération et d’innovation. Les managers sont eux-mêmes pris entre le marteau et l’enclume : on leur demande d’animer des équipes – pardon, des squads – mais ils n’ont pas ce temps… Patrons, managers ou coachs, encore un effort ! ˜

 

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