Les organisations numériques sont-elles solubles dans la qualité de vie au travail ? (ou bien est-ce le contraire… ?)

Les prémices des organisations numériques que nous pouvons observer (travail en réseau, travail collaboratif horizontal, travail à domicile, etc.) amènent à nous interroger sur les conséquences quant aux conditions de travail des salariés. Quels cadres pour réguler ces évolutions ? On peut faire d’ailleurs l’hypothèse suivante : les organisations des entreprises connaissent ou connaitraient prochainement une rupture dans leurs organisations, consécutive au déploiement du numérique,  de l’ampleur de celle qui a conduit à un passage du modèle fordien au modèle post-fordien dans le courant des années 1980. Depuis les années 1980, un certain nombre d’évolutions majeures dans le champ social sont venues accompagner le déploiement du modèle post-fordien : rééquilibrage des prérogatives entre organisations syndicales et instances représentatives du personnel, plus grand champ offert à la négociation, volonté de mieux anticiper les évolutions, importance de plus en plus grande des questions de santé au travail dans le dialogue social.

L’accord national interprofessionnel de juin 2013 sur la qualité de vie au travail est apparu auprès de nombreux observateurs comme un accord un peu fourre-tout, à la fois novateur et recouvrant des champs déjà prévus dans le cadre d’autres négociations obligatoires. On peut penser que, sous ses multiples aspects, cet accord cherche à embrasser à la fois les problématiques de conditions de travail liées aux modèles fordiens et post-fordiens. Il affirme aussi une volonté de réguler les problématiques de conditions de travail liées au modèle numérique, ou du moins de le tenter. Il y a donc une dimension beaucoup plus systémique dans cet accord qu’une dimension fourre-tout.

Mais au fond, quelles sont les principales conséquences sur les conditions de travail à ce jour envisageables des organisations numériques ? Sans prétention d’exhaustivité, nous pouvons au moins en proposer quatre. L’„infobésité (plus prosaïquement l’explosion des NTIC et de l’information disponible) est la plus évidente. L’évaluation de la charge de travail (♦„rythmes de travail), déjà plus difficile dans le modèle post-fordien, peut s’avérer impossible dans les organisations numériques. Le lieu de travail, l’espace de travail – la plupart du temps clairement identifiés dans les modèles fordiens et post-fordiens – deviennent plus diffus : on peut travailler à domicile („♦télétravail) comme on peut travailler au sein de l’entreprise mais ne plus avoir de bureau affecté. Enfin, la question managériale („management), le lien avec la hiérarchie, est bien évidemment modifiée dès lors que se déploient des modes de gestion par projets collaboratifs et horizontaux („collectifs de travail).

La qualité de vie au travail a-t-elle encore une place ? Que peut-elle être ? Comment peut-elle être régulée ?

Gageons qu’à l’aube de transformations dont il est difficile d’envisager l’ampleur et le terme, la régulation sera à la fois institutionnelle (encadrée par des évolutions juridiques, les prérogatives actuelles de la CNIL constituent déjà un premier pas) et négociée dans le cadre de l’entreprise.

Il apparaît important que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et soient vigilants dès à présent sur les conséquences prévisibles de ces transformations sur les conditions de travail. Sans attendre des évolutions législatives à venir, la particularité de chaque entreprise pousse à s’emparer de la négociation sur la QVT, a minima sur les quatre conséquences évoquées ci-dessus. Pour lutter contre l’infobésité, le ♦droit à la déconnexion peut être envisagée. Des espaces de travail collaboratifs au sein de l’entreprise peuvent être dédiés. Compte tenu de la vitesse à laquelle les changements s’opèrent, le management – entre autres par le biais de réunions d’échanges sur le contenu du travail (♦„expression des salariés) – peut être le premier régulateur de ces changements.

Le modèle numérique est dual : on peut y voir un prolongement du modèle post-fordien par l’accentuation du degré d’autonomie des salariés, mais on peut aussi y voir l’accomplissement du modèle fordien par l’assujettissement du salarié à l’entreprise par les biais des technologies numériques.

Début avril 2016, le magazine Liaisons Sociales rapportait le cas du site flambant-neuf de Gentilly de l’entreprise Sanofi. Les 3 000 salariés font désormais l’objet d’un suivi anonymisé de tous leurs déplacements dans les locaux, à travers l’utilisation d’une puce RFID. « Insérées sur les porte-badges, celles-ci tracent le moindre mouvement : arrêt en salle de pause, déambulation dans les couloirs, passage au quatrième étage, pause pipi… ». Selon la direction de l’entreprise, l’objectif de ce suivi est de « gérer de façon simplifiée l’occupation de l’espace, comme la disponibilité des salles de réunion, des bulles, les heures d’affluence aux restaurants d’entreprise ». Difficile à ce stade d’explorer plus loin les dilemmes posés par ce nouveau système, qui pose la question de la „surveillance des salariés. Encore une fois, un projet imposé de haut en bas, sans que ses objectifs soient compris. Cet exemple illustre bien à la fois la spécificité des déploiements numériques pour chaque entreprise et, conséquemment, l’utilité d’une négociation sur la qualité de vie au travail. Dans le cas présent, négocier la QVT concerne autant l’outil numérique que les espaces de travail ou les horaires de travail. Si l’on s’en saisit bien, la QVT peut donc être l’occasion de porter un regard large et systémique sur le travail, donc, et non une approche fourre-tout. ˜

QVT (Qualité de vie au travail)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *