Quelle politique de santé au travail et de prévention des risques à l’ère numérique ?

Difficile d’avoir une réponse unique à cette question. Le management de la santé est actuellement le parent pauvre de nombreuses entreprises, dans le secteur tertiaire notamment. Là où l’industrie a très tôt intégré à ses méthodes un pilotage centralisé de la santé et de la sécurité au travail, les entreprises de services restent souvent (mis à part de grandes entreprises dotées de services RH fournis et suivant une réelle démarche de prévention) sur une forme de déni. Il n’y a pas de chaînes de production, il n’y a pas de boulons à visser, nous ne sommes pas dans l’industrie : le travail ne peut pas faire mal. Récemment, ces entreprises se sont penchées sur ce qui paraît être la face émergée de l’iceberg, à savoir les crises relevant des risques psychosociaux (RPS). Prise de conscience indispensable mais incomplète, et le plus souvent one-shot. Le nombre d’entreprises de services ayant investi le terrain de la prévention primaire et du management de la santé au travail est réduit. Le même constat pourrait être également établi pour nombre de PME ainsi que la fonction publique, pour d’autres motifs. Au sein des PME, le premier obstacle à la mise en œuvre d’une politique de santé au travail tient à la taille de l’entreprise. Il n’est pas aisé de dégager une personne sur tout ou partie de son  temps de travail, chargée de définir et d’animer la prévention des risques et la qualité de vie au travail. Concernant la fonction publique, la culture santé au travail est naissante dans nombre d’administrations (cf. la signature de l’accord sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique en 2009). Seule la fonction publique hospitalière était dotée de CHSCT avant le 1er janvier 2014. Dans les fonctions publiques d’Etat et territoriale, l’instance a tout juste 2 ans.

Pourtant, les salariés de ces établissements et entreprises sont tous ou presque concernés par la transformation numérique du travail. Aux sources mêmes de la problématique des RPS apparue ces dernières années, on peut lister plusieurs facteurs de risques directement issus de cette transformation numérique : renforcement du contrôle du travail par des outils de quantification de l’activité (reporting permanent, planification quasi industrielle du travail, voir „autonomie), intensification du travail et des „rythmes par l’utilisation d’outils numériques important les excès du lean management dans la sphère des services, multiplication des connexions professionnelles et sollicitations permanentes portant atteinte à l’équilibre de vie et à la santé des salariés, etc.

La transformation numérique des conditions de travail ne ferait donc qu’accentuer cette problématique de santé au travail, dans un contexte où les politiques de prévention et de management de la santé au travail sont pour le moins disparates et incomplètes.

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De plus, le numérique tend à favoriser de nouvelles formes d’activité, notamment le travail à distance. Comment protéger la santé d’un collaborateur qui travaille de chez lui ? Comment vérifier qu’il respecte le temps de repos quotidien (11 h) ou hebdomadaire (35 h) ? Le rapport Mettling rappelle qu’il est de la responsabilité de l’employeur d’assurer le respect de la santé et la sécurité des salariés, notamment en garantissant les temps de repos.

Il est aujourd’hui indispensable de construire une politique de prévention nouvelle et adaptée, pour les salariés nomades comme pour les sédentaires. Comme le rappelle ce rapport, il y a des apprentissages à construire, une culture préventive est possible. « Savoir se déconnecter au domicile est une compétence qui se construit à un niveau individuel (…) mais qui a besoin d’être soutenue au niveau de l’entreprise (ex. chartes, actions de sensibilisation), ainsi que par des contextes collectifs favorables (ex. réciprocité entre les salariés). Le droit à la déconnexion est donc bien une coresponsabilité du salarié et de l’employeur qui implique également un devoir de déconnexion ». Développer ainsi un devoir de déconnexion (et pas seulement un droit, voir „droit à la déconnexion), renforcer le „collectif au sein des entreprises, aménager les espaces du travail digital, etc. : plusieurs pratiques observables dans des entreprises peuvent faire office de recommandations pertinentes. De même, s’il est plus difficile de mesurer la charge psychique ou cognitive que la charge physique du travail, il existe néanmoins des méthodes utilisées permettant un diagnostic précis. Comment le travailleur régule-t-il son travail ? Est-il en situation de débordement ? Comme nous le disons dans notre entrée sur le „♦management, ce n’est pas en soi les outils numériques qui sont facteurs de stress, de surcharge de travail ou de déséquilibre vie privée-vie professionnelle : c’est la façon dont ils sont managés.

La commission Mettling préconise ainsi de repenser le rapport au temps de travail (notamment dans le cadre du ♦„forfait-jour) et de le compléter par une analyse précise de la charge de travail. Le management de proximité doit jouer un rôle central dans cette politique de prévention. « Il s’agit de promouvoir la vigilance des acteurs du réseau de prévention santé sur l’ensemble des risques professionnels liés aux nouvelles formes d’organisation et à l’utilisation de nouveaux outils. » L’enjeu : penser dès à présent les changements dans le travail et des métiers, pour faire de la transformation numérique un levier pour introduire une culture de prévention et une visée d’amélioration de la qualité de vie au travail. ˜

 

Santé au travail

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